华为如何锻造出一支始终敢于胜利的干部队伍

2019-07-05| 发布者: admin| 查看: |

文 / 武彦丽,前华为人力资源重大变革项目群PMO、海外多国代表处HRD, 华夏基石组织能力发展研究中心资深咨询师

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

华为从创立之初的21000元、6个人起步,经历了一次又一次的突破性成长和行业残酷的你死我活竞争后,用30年走完了别人100年的路,从一个又一个胜利持续不断地走向新的胜利,这是以任正非先生为核心的干部队伍所成就的持续的商业成功。

“华为是由于无知,才走上通信产业的。当初只知市场大、不知市场如此规范,不 知竞争对手如此强大。一走上这条道路,就如上了贼船,要么就是沉没在商海中, 要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。没有第三条道路可走”。华为出生在一个充分竞争的电子信息行业 ,注定了发展到一定阶段会与西方百年企业同台竞技,从而决定了华为要么活要么死的艰难发展,干部队伍“艰难困苦,玉汝于成”的艰辛历练与不断成长。

笔者将从华为公司成长历程着眼,从一次创业、二次创业、系统性成长、重构成长4个不同阶段来深入阐述华为如何锻造干部队伍,以及在不同阶段华为对干部管理进行了哪些系统性的机制建设工作。

一、一次创业阶段(1987年-1995年):以“政治家”的思维,狠抓干部“思想管理”,干部管理初具雏形

华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力 牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略,使公司从 小发展到初具规模。1993年华为C&C08交换机在浙江义乌第一次开局,并于1994年在全国多个市场上的各省管局都较大幅度地接纳了C&C08,标志着华为自主研发的产品成功商用,华为一次创业获得真正意义上的成功。1995年,华为销售收入达成15亿元(人民币),人员规模为1750人,干部队伍人数600人左右,主要为研发和市场干部。

1994年,任正非先生明确提出“一个企业 家首先是一个政治家。大家要学会理顺各种关系。任何企业的奋斗都不是个人奋斗,而是集体的努力”,以“政治家”的思维,参照中国共产党的管理,狠抓干部的“思想管理”,这是干部管理中的重中之重,是获取胜利的根本。同时,紧贴业务发展需求,提出一系列对干部的管理要求,并将这些要求落实到干部的实战中,通过实战打出导向业务成功的干部队伍。“共产党的领导是很成功的,成功的原因在于他统一了思想、确立了共同的奋斗目 标,建立了广泛、庞大、严密的组织体系,这个组织体系对国家实施控制和管理, 使国家积极、正向地发展”。

从思想层面,提出干部思想管理的最高要求,要有使命感、责任心,要高度团结、能展开批评与自我批评:“干部要团结、协作”;“作为一个办事处的主任,要有博大的胸怀, 发挥公司一盘棋的作风,不仅要团结办事处的员工,也要团结相关的业务部门, 同时也要团结反你反错了的人。办事处主任一定要坚持原则,有责任心,有一定 的热情。办事处主任的责任是用好权、分好权、合理地调动人,要学会十个指头 弹钢琴,充分调动和发挥一切可调动的力量,才能创造出排山倒海的成绩”;“每位同志能正确认识自己,正确把握自己,在得意的时候不要忘形,在失意的时候 不要灰心,要改变别人的错误看法,更要好好地干。不卑不亢,落落大方,团结 起来一条心,把华为公司推上光辉的顶点。希望大家能挑起革命的重担,在新的时代里充分发挥出聪 明才智”;“在春节前,各个办事处要实 行剃头宣誓,一定要为明年大市场的争夺组织敢死队。同时也要把思想教育的报告交上来”;“一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证”。

对干部的作风提出要求:“‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’应化为每一个 市场人员的基本信条,希望你们新老干部们加强自身管理,改进工作方法,转变 工作作风,塑造一代大公司的营销风范”;“要建立实事求是,严格认真、广泛吸纳的工作作风”。

从导向业务成功方面,准确预判公司接下来可能的大规模发展对干部数量激增的需求,从干部队伍的流动性管理角度提出干部管理要求:“今后市场部经理要一两年换一任”,干部要前仆后继地上战场“打出来”;“老干部要真诚地帮助新干部。培养新人,逐步接过火把,使组织建设得更充实”;“华为的干部没有终身制,从总裁到工段长无一例外”;保持干部队伍“队形不乱,队形不散”,就能确保业务的胜利。

对干部的培养与发展:“公司将来要办很多研究生院,使公司由‘技术创造’转向‘思想创造’。但目前,我们还要自己培养干部。市场部以前的培训,对公司巩固和发展市场起了很大的作用,今后则采取‘滚动培训’方式,进行无止境的培训”;“只有源源不断的接班人涌入我们的队伍,我们的事业才会兴旺发达”。通过“高频次”、“滚动式”的训战,迅速扩充干部队伍,并通过前仆后继地作战确保干部队伍的质量和作战能力。

对干部的选拔要求:“以德为主”选拔干部;“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。”“工作 成绩优秀的干部,在接班人培养上搞不好,就不能提拔。”

对干部的考核要求:“公司将建立一套合理、公正的人员评价 与考核系统,不称职的干部将免职,去从事适合他的工作;怠惰者将会被撤消职务、降低收入,直至辞退。这次到任的每一位干部,从上到下都必须明确责任、 目标。我们不相信,说不清道不白的人能将工作搞好。我们将持续不断地进行考 核,给每一位干部建立记录,确保干部都能责权对等,尽责胜任。”

对干部的淘汰:“绝不允许高级干部带头搞本位主义,即 那些拉小圈子伤害整体的行为,否则将会被警告和免职。我们现在也有条件、有基础、有能力撤换这些人。”“在生产系统中,凡不推行ISO9000 的干部一律免职,推行不力的干部要调动岗位,离开重要岗位。”

在这个阶段的干部管理中,任正非先生当仁不让地担当起华为“思想管理”的最高长官,以华为最高“行政长官”的角色在公司不断发展的牵引下,提出对干部队伍流动性建设的要求,在干部选、用、育、留方面提出匹配业务发展需求的管理要求,并通过华为这个阶段的“行政长官制”组织管理模式,亲自高效地落实了相关要求,初步锻造出一支“有一定组织和纪律,有一定思想和素养,能打仗、敢于打仗、能打成仗”的干部队伍,干部思想管理、选拔与考核、流动与淘汰管理初具雏形。

“经历了8年的磨难,华为领导班子多数人已消蚀了健康,但意志经过千锤百炼更加坚强,管理也开始成熟了。这是一个不谋私利的班子;是一个以身作则、奋力工作的班子;是一个经济上说得明白、政治上清清楚楚的班子;是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子;是一个目光远大、不畏艰难的班子;是一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则,关怀职工利益的班子。因此,有资格领导公司,也能领导公司走向成功。”——任正非在1995年主题为《目前我们的形势和任务》总结大会上的讲话。

二、二次创业阶段(1996年-2004年):强化“自我批判”为核心的干部思想活力管理,以“基本法”为抓手将公司核心价值观植入干部思想,建设职业化、专业化、国际化,高质量、高素质、高水平干部队伍

1996年,任正非先生提出,华为公司进入二次创业阶段,“企业进入二次创业时,创业者的能力、精力已不足以来处理他原来所承担的职能,这时候他就必须培养出职业化的管理阶层”;“第二次创业的目标就是可持续发展,要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。把人格 魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动和导向企 业的正确发展”;“企业发生天翻地覆地转型变革 中,最重要的问题是干部问题”。自1996年起,华为进入高速发展阶段,销售收入每年以最低50%的增幅一路狂奔,人员规模每年也以同样的增幅迅速壮大,但企业管理水平低下的问题也逐渐暴露出来,成为制约公司继续发展的瓶颈。干部需要有更高的管理水平和管理能力。1996年到2004年,是华为二次创业与迈向国际化的时期,华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系,都是在这八年完成的;1996年-2004年,华为的销售收入从25亿增长到462亿人民币,人员规模从3100人增长到30000人,干部数量从1000人到8000人。

对干部的思想管理激活,由1996年市场部集体大辞职拉开序幕,干部逐渐掌握了自我批评这个思想武器。“为了企业的生存与发 展,要有能上能下的心胸。只有这种能屈能伸的人,才会大有出息。努力调整自 己,按不同时期找准自己的位子、丢掉患得患失,在新工作岗位上与你的同事们 好好干一场”;“市场部的集体辞职,行动是次要的,精神是主要的,它是启动与国际接轨的里程碑;它推动了公司干部大调整的行动,使 人们不会感到精神上的失落;它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力”;“市场部精神是华为企业文化之魂。这在公司已是一种共识。集体大辞职,内部竞聘,年 年翻番的销售指标,一轮又一轮的培训,海外市场开拓,业务流程重组……,这源于他们强烈的危机意识”;“他们成功地将危机意识化作自我更新意识和敢 拼敢博的工作风格。他们在困境中学习,在学习中进步,从上到下身体力行,超 越自我,始终保持了高昂的斗志和积极进取的精神,为公司做出了卓越的贡献。他们敢于应用否定之否定的规律,不断循环优化自己。在市场部内部,批评与自我批评蔚然成风。只有强者才敢于批评自己。我们要向市场部学习这些好风气”;“在华为已进入第二次创业的今天, 公司面临全面的考验,要求我们有更强烈的危机意识,努力在各领域都有优异的表现和进步”;“只有广泛开展批评和自我批评,华为公司才有希望,否则就没有希望”;“如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,我 认为任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场 洗礼,他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神”。

1997年,华为启动基本法的起草,全员参与讨论与编写,历时3年,将华为过往的成功经验总结提炼并升华至理论纲领性文件层面,极大地统一了干部思想,“以客户为中心,艰苦奋斗”文化不再是任正非先生讲话中的“口号”,而成为全体干部和员工的核心指导性思想,以此为最高准绳来开展一切工作,并通过有效的制度文件落实到具体工作中,从此,华为的干部有了正式的思想武装和信念,未来的发展也以此为基石持续深入干部精神内核,通过干部持续地践行转化为商业成功的行为,保障了华为持续的成功。“艰苦奋斗必然带来繁荣,繁荣以后不再艰苦奋斗,必然丢失繁 荣。千古兴亡多少事,悠悠,不尽长江滚滚流。历史是一面镜子,它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗,就意味着背弃了华为文化”;“‘烧不死的鸟就是凤凰’,有些火烧得短一些, 有些火要烧得长一些;有些是‘文火’,有些是‘旺火’。它是华为人面对困难和挫 折的价值观,也是华为挑选干部的价值标准。经过千锤百炼的干部是第二次创业 的希望,我相信会有许多新老干部担负起华为的重任”。

1998年至2004年,华为经历了通讯行业的冬天,在异常艰难的市场环境下,核心干部队伍经受住了最暗的考验,任正非先生亲述“2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了”,“烧不死的鸟就是凤凰”,经历了涅槃重生后,干部意志比金更坚。

这个阶段对干部管理要求也越来越清晰。

对干部的选拔要求:在创建初期,非常重视德,因此造成公司的发展不够平衡。在公司进入发展 壮大时期,人才政策相应地由初期的以德为主转变为德才兼备,以德才来选拔干部。最终还是德高者才能进入高层。华为需要品德高尚(有敬业精神、献身精神、责任心和使命感)、有宽广胸怀、有开阔的视野和结构性思维能力、有均衡发展的管理能力、善于学习的干部,要以责任结果为依据来选拔干部。“优先从优秀团 队中选拔干部,出成绩的团队,要出干部;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区 工作的员工进入干部后备队伍培养;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手”;“在整个干部的选拔程序方面,我们首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进 行认证,认证的重点在于员工的品德、素质和责任结果完成情况”。

对干部培养与发展、流动性要求:“我们从上到下始终要贯彻能上能下的思想,这是三、五年内最重要的课题,能干什么就应该去干什么”;“要加强干部流动,只有流动才能全面提高自己的综合能力和管理能力”;“满足大量的干部需求要以建立足够数量的分层分级的后备干部资源池为保证,建立后备干部资源池的本质是建立一套动态的、例行化运作的后备干部选拔、考察、 培养、淘汰、使用的机制,它就象一只不停摆动的筛子,人们在这里要么进步要 么被淘汰,没有第三个选择”;“有担任过思想导 师的员工,不得提拔为行政干部,不能继续担负导师的,不能再晋升。要把培养 接班人的好制度固化下来”;“我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去 搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技 术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深。因此,资深两字就控制了他,使 他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是 有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长”。

对干部的评价:“任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度”;“我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙 估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来”;“如何掌握任职资格的应用,是对各级干部的考验”;“我们已经确定了三级干部任命机制(文件还没签发),党委拥有对干部的三级否决权和弹劾权”。

对干部的考核:“我们将对高中级干部实行目标考核制”;“我们公司在推行激励机制时, 不要有短期行为,我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献,也要看到组 织的长期需求。不要对立起来,不要完全短期化,也不要完全长期化。同时,我们要推行以正向考核为主,但要抓住关键事件逆向考事,事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查,找出根本原因,以改进。并从中发现优良的干部。 我认为正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功,特别 是成功的过程中发现和培养各级领导干部”;“我们要加强在思想。道德品质上对干部的考核,对干部严要求”;“实行干部目标责任制,以及任期负责制”。

对干部的淘汰:“要有强烈的进取精神与敬业精神,没有干劲的人不能进入高级”;“没有敬业精神的高级干部要调整职位,华为公司要永远充满活力, 永远不允许有自满自足的情绪在公司高中级游荡”;“连续不能实现管理目标的主管要免职”。

这个阶段的干部管理,因为业务的高速发展,干部缺口巨大,华为建立后备干部资源池对接业务需求,源源不断地培养和输送干部实战以满足业务对干部的需求;同时华为的干部评价进一步清晰化,通过干部任职资格标准更准确地选拔评价干部,也通过干部任职资格体系明确了干部的发展通道。干部思想管理在“华为的冬天”里进一步淬炼升华,选拔与评价、培养与发展、考核与淘汰等管理逐步建立起基础支撑体系(干部发展通道、任职资格体系),干部管理的组织保障由“行政长官制”变革至更专业的职能部门如人力资源部、后备干部资源池等实体组织,干部管理从“行政长官集权制”变革为更加授权的“三权分立制”,逐步淡化任正非先生的个人色彩,干部队伍规模迅猛发展,干部专业能力得以长足发展,干部队伍更加职业化(基于华为推行的人力资源系统、管理体系、流程体系变革),干部队伍初步国际化,干部队伍的作战能力和水平在实战中再次被锤炼升级。

三、系统性成长阶段(2005年-2010年):核心价值观和自我批判内化于干部思想和精神中,建设具有系统性管理水平的国际化干部队伍

2005年至2010年,华为深耕国外市场,进一步深化IFS、LTC、IPD、ISC等流程变革,“从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适 应情况千变万化中的及时决策”,进行流程化组织建设和精细化管理,深度系统性提升公司整体管理水平。销售收入从483亿人民币至1852亿人民币,人员规模从3万多人增加到10万人,干部数量从8000多人到25000多人。

在干部思想管理方面,进一步理解 “以客户为中心,以奋斗者为本”的文化。“我们正在走向提高科学管理能力,提高运行效率,合理降低内部成本,适度改善报酬与考核机制,促进新生的优秀干部快速成长的道路上。但以什么为我们工作的纲, 以什么为我们战略调整的方向呢?我们在经历长期艰难曲折的历程中,从‘以客户为中心,以奋斗者为本’的文化悟出了这是我们一切工作的魂”。进一步理解干部自我批判的新内涵,“我们从自我批判中整改,大力倡导‘从泥坑中爬起来的人就是圣人’的自我批判文化”;“没有自我批判, 就不能剔除组织、流程中的无效成份,建立起一个优质的管理体系,降低运作成本;没有自我批判,各级干部不讲真话,听不进批评意见,不学习不进步,就无 法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人,才有广阔的胸怀; 只有长期坚持自我批判的公司,才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天; 我们还能向前走多远,取决于我们还能继续坚持自我批判多久”;同时提出了“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范”;“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容;没有妥协就没有灰度。我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会 真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实”。“我们是小公司时,提出了‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’的口号,那时大多出于 精神。而我们这时继续强化这个口号的目的,是希望打破流程中的部门墙”,“有效地提高管理效率,是华为的唯一出路。”

这个阶段的干部管理走向成熟,建立起系统性管理机制。

明确提出了干部的使命:开展业务经营管理,实现公司商业成功;建立长治久安的管理体系,实现公司长期生存。明确了干部的责任:业务管理、人员管理、组织与流程建设、传承价值观、发挥关键致胜作用。

总结提炼出华为干部标准通用框架:品德与作风是干部的资格底线,践行核心价值观是衡量干部的基础,效是必要条件和分水岭,能力是持续取得绩效的关键成功要素,经验是对能力的验证。

与Hay合作,卷入业务经理历时4年建立了华为领导力素质模型—干部四力,并有效应用于干部选拔与评价,同时面向全球用专业工具TSP、MFP、AAD、IDP发展培养领导者,开发专项干部培养项目FLMP、国家代表DP。

华为后备干部资源池在此阶段做出了重大战略贡献,继续优化干部任职资格标准,以任职资格标准为牵引,训战结合来大规模发展干部队伍。同步也加快本地干部发展,让本地骨干发挥本地的优势。

随着干部队伍规模越来越大,干部队伍各种问题越来越多,制度化的干部监察出台。通过对干部思想道德、工作作风、违纪违规等日常行为的监察,同时以“弹劾否决”为抓手教育干部,惩前毖后,治病救人,干部队伍的纪律越来越严明,干部作风越来越正。

公司以AT作为干部管理的运作组织,高效保障了华为各层级干部的高效管理,真正建立起一支纪律严明、作风过硬、高度国际化、高标准职业化、能够持续导向商业成功的干部队伍。

四、重构成长阶段(2011年至今):重构并激活干部思想管理,启动班长的战争

2011年,华为预测运营商业务将在1-2年内达成行业第一,业务增幅到达天花板。为保持公司一定幅度的有效增长,将单核的运营商业务扩展为运营商业务、消费者业务(终端)、企业业务为3大主营业务,由此重构战略与组织,全面深化业务流程与组织变革,在IFS、LTC、IPD、ISC、人力资源体系的强大支持下,进一步对一线作战单元进行授权,让听得见炮声的人呼唤到有效的炮火,实现向以项目为中心的管理转型。销售收入从2011年的2039亿人民币至2018年的7212亿人民币(消费者业务取得了非常大的商业成功,2018年贡献40%的销售收入,进入全球手机业务前三),人员规模从10万多人增加到18.8万人,干部数量从25000人达到4万多人。

对干部的思想管理,提出了“坚决贯彻以客户为中心、以奋斗者为本的路线,逐步改革一切不符合的组织结构、流程、考核”,“批判性思维,创造性思维和用历史观来思维,正确地对华为的未来审时度势,是落在新一代华为人身上的重任”;“我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神,华为 的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性;‘乌龟精神’是指乌龟认定目标,心无旁骛,艰难爬行,不投机、不取巧、不拐 大弯弯,跟着客户需求一步一步地爬行”。变革成为干部思想中的关键要素,并在变革中始终保持定力,要心无旁骛地完成变革的目标。

在这个阶段,对干部提出了更高的要求。

对干部的素质和能力要求:“领袖的作用是方向感,引领方向是艰难的。方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断,尤其是资源有限的情况下, 当然也包括模糊性的判断,引领走出混沌”;“高级干部要培养他们的方向 感与节奏控制。方向是什么?方向就是面对目标的位置;节奏是什么?审时度势, 因势利导,就是灰度”;“高级干部与专家要多参加国际会议,多‘喝咖啡’,与人碰撞,不知道什么时候就 擦出火花,回来写个心得,你可能觉得没有什么,但也许就点燃了熊熊大火让别 人成功了,只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会 就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量”;“中、高级干部要重视他们的组织能力与协调能力,要学会激活整个组织,充分利用平台,学习别人的经验”;“基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔,他们努力奋斗,一时成 绩不佳,要帮助、辅导”。

对干部的选拔要求:“不仅 仅在全公司,而且在全社会、全球,选拔具有全球化业务经验及视野的干部,担任高级主管;选拔能洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境的 人做领袖”。

对干部队伍建设的要求:“要提高作战能力,要加强先进武器的使用, 走向精兵战略”;“要立足在项目管理进步的基础上,要好好培养及选拔项目管理的八大员,建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍”。

对于干部培养与流动的要求:“要加快干部的循环流动;我们要以战略预备队的方式,建立起项目管理的干部、专家资源池,要通过人员循环流动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去”。

对于干部的考核要求:“我们要改变过去的考核方式,不考核学历与能力,表 格上只需要你填写今年干了几件事,历史上你干的最重要的几件事,你能做成这 样的事,你就可以证明自己一定是有能力的。这样以责任结果为导向,考核目标更清晰”。

这一阶段干部管理的主要组织为片联,“片联是公司的重要组织,要尽快行动起来,担负起历史的重任,推动干部循环流动”;“片联担负的最重要的任务还有对干部的考察”;“片联应该是全公 司的总干部部,不仅是销售体系、产品体系,将来研发、财务、行政等体系的干 部循环流动也都是归片联管。人力资源部是总政策部、规则部,规则要确定。总 干部部是需要灵活考察和使用干部的。”2018年7月,任正非在华为总裁办邮件中明确指出:把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。总干部部本身是要管人的,管全局范围协调干部队伍,管跨领域成长、流动,管干部能力成长,管干部的后备平衡体系。

班长的战争变革逐步走向深水区,将在未来5年左右实现大体系支撑下的精兵战略,届时将如同美军一样进行精准作战,以更加简化的管理作为先进武器,确保更高质量商业作战的持续成功。

华为公司的干部体系和干部队伍建设,从业务中来,到业务中去,在公司发展的不同阶段有不同侧重,但始终是公司CEO的首要工作职责,以干部思想建设为核心,紧贴公司业务发展节奏和需求,与公司战略高度匹配进行系统性机制建设,并以作战成功作为干部队伍建设成效的衡量标准,同时配套强大的组织保障,于不断的实战中锻造出一支始终敢于胜利的铁军。这支铁军也强有力地保障了公司的长治久安。

(本文主要资料来源:任正非先生讲话稿)